Chủ đề năng suất của doanh nghiệp Việt Nam được thảo luận nhiều trong thời gian qua, nhưng hầu hết chỉ nói về nguyên nhân, mà đa số là nguyên nhân mang tính vĩ mô như cơ cấu nền kinh tế, cơ sở hạ tầng và khả năng áp dụng khoa học kỹ thuật của doanh nghiệp... Ôm nỗi bức xúc của nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) đang loay hoay với câu chuyện tăng năng suất, tôi đi hỏi ông Kuroda(*) về kinh nghiệm cải tiến năng suất của DNNVV ở Nhật.
Trong giai đoạn tái thiết đất nước sau 1945, Chính phủ Nhật Bản hiểu rõ việc nỗ lực cần mẫn là chưa đủ mà phải cải tiến năng suất trên bình diện rộng, phải trở thành phương pháp quản trị thực hành chung cho các doanh nghiệp. Do đó, Nhật Bản thành lập Trung tâm Năng suất (Japan Productivity Center - JPC) từ năm 1955, một tổ chức phi lợi nhuận có sứ mệnh thúc đẩy năng suất của cộng đồng doanh nghiệp.
Nhiều đoàn chuyên gia của JPC được cử đi học hỏi kinh nghiệm từ các nước tiên tiến như Mỹ, Tây Âu và đã xây dựng nên phong trào giúp cải thiện năng suất của Nhật Bản. Giai đoạn đầu, chương trình nâng cao năng suất gặp khó khăn vì khuynh hướng của nhiều chủ doanh nghiệp tìm cách cắt giảm lao động để tăng năng suất, dẫn đến sự bất hợp tác của người lao động.
JPC đã xây dựng mô hình cải tiến năng suất dựa trên nguyên tắc kiềng ba chân: tạo thêm việc làm; hợp tác giữa người lao động và chủ doanh nghiệp; phân chia công bằng giá trị thặng dư cho người lao động, chủ doanh nghiệp và khách hàng. Nghĩa là, cải thiện năng suất để làm ra sản phẩm tốt hơn với giá rẻ hơn cho khách hàng, lợi nhuận thu được sẽ phân phối hài hòa cho chủ doanh nghiệp. Như vậy, người lao động thấy việc tham gia vào các hoạt động cải tiến năng suất là gắn với quyền lợi của họ, nên tham gia một cách tự nguyện và tích cực. Nguyên tắc này định hướng cho nhiều chính sách, phương pháp quản trị của nhiều doanh nghiệp Nhật Bản, tạo ra sự đồng thuận và góp phần vào sự phát triển “thần kỳ” của Nhật Bản trong nửa cuối thế kỷ 20.
Điểm đặc biệt trong chương trình năng suất ở Nhật là hàng năm, JPC được các tập đoàn hàng đầu như Sony, Toyota, Honda, Toshiba, Panasonic... chia sẻ những bí quyết quản trị, những phương pháp vận hành doanh nghiệp đã được chứng minh là thành công. Với nguồn tài nguyên “R&D” khổng lồ này, JPC tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn cho DNNVV nhằm giúp các doanh nghiệp phát triển bài bản, giảm lãng phí. Thay vì mày mò tìm cách thử nghiệm (trial-and-error), JPC góp phần hướng dẫn các DNNVV phương pháp vận hành đúng từ đầu, tập trung đúng vào những việc cốt lõi. Sự đồng hành này tạo ra một cộng đồng DNNVV có tinh thần cải tiến liên tục (kaizen), không ngừng nâng cao năng suất, khả năng phát triển lâu bền.
Trong câu chuyện bán Maximark cho Vincom, có thể thấy tâm sự của bà Nguyễn Thị Ánh Hồng về việc không theo đuổi mảng bán lẻ vì “công việc quản lý con người trong hệ thống quá khó khăn và mệt mỏi” là một câu chuyện điển hình của nhiều doanh nghiệp Việt Nam: càng phình to bộ máy càng khó quản lý.
Ngày nay, ở Nhật, trên 90% doanh nghiệp vẫn là DNNVV. Các DNNVV Nhật cũng gặp những thách thức chung của các DNNVV nói chung trong khu vực châu Á: ít vốn, năng lực công nghệ hạn chế. Chính phủ Nhật đã có những hỗ trợ cụ thể như tài trợ ngân sách đào tạo, tư vấn để JPC tham gia vào tư vấn cho các DNNVV đo lường hiệu quả, cải thiện năng suất, nâng cao năng lực hoạt động. Có những doanh nghiệp rất nhỏ, chỉ có khoảng 10 nhân viên nhưng vẫn tiếp nhận chương trình cải tiến năng suất và có sự chuyển biến trong hoạt động.
Không những vậy, từ những năm 1990, JPC đã bước ra thế giới, tham gia vào các chương trình cải tiến năng suất quốc gia ở Đông Âu (Rumani, Ba Lan, Hungary...), Trung Mỹ và đã góp phần đáng kể vào việc thúc đẩy nhận thức về năng suất, áp dụng các phương pháp quản trị năng suất vào thực tiễn DNNVV một cách có hiệu quả. Ngày cả Singapore, quốc gia có chỉ số năng suất cao nhưng do ngành bán lẻ và dịch vụ ăn uống đang có năng suất thấp, năm 2013 đã mời JPC tham gia dự án kéo dài trong ba năm nhằm giúp nâng cao năng suất trong lĩnh vực bán lẻ và dịch vụ ăn uống của nước này.
Câu chuyện nâng cao năng suất DNNVV Việt Nam
Có câu nói phổ biến “một người Việt Nam làm việc hơn một người Nhật, nhưng ba người Việt Nam sẽ thua ba người Nhật”. Bỏ qua sự khác biệt về văn hóa, trong quản trị doanh nghiệp, câu nói này phản ánh khả năng quản trị kém của người Việt Nam: thừa năng lực nhưng thiếu sự đồng thuận, thiếu tiếng nói chung. Trong một doanh nghiệp, mối quan hệ phổ biến vẫn là quan hệ “người chủ - người làm thuê” nên tính chủ động tham gia đóng góp vào sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp không nhiều. Chuyện bán Maximark cho Vincom, có thể thấy tâm sự của bà Nguyễn Thị Ánh Hồng về việc không theo đuổi mảng bán lẻ vì “công việc quản lý con người trong hệ thống quá khó khăn và mệt mỏi” là một câu chuyện điển hình của nhiều doanh nghiệp Việt Nam: càng phình to bộ máy càng khó quản lý.
Ông Kazuteru Kuroda, Giám đốc Trung tâm Hợp tác toàn cầu trực thuộc JPC, chia sẻ các công cụ năng suất không quá mới và hầu như các doanh nghiệp đều đã biết: 5S (sàng lọc - sắp xếp - sạch sẽ - săn sóc - sẵn sàng), 7P (sản phẩm - giá - quảng bá - phân phối - đóng gói - định vị - con người), ISO, TPM (bảo trì năng suất toàn diện)... Vấn đề chính là cần sự áp dụng một cách có hệ thống (làm gì trước, làm gì sau, chọn công cụ nào cho từng bài toán quản trị cụ thể), triệt để, nghiêm túc và duy trì cam kết của chủ doanh nghiệp về vấn đề năng suất.
Người Nhật không quá giỏi về sáng tạo nhưng tinh thần kỷ luật, tinh thần cải tiến của họ là rất đáng nể và quan trọng nhất là người lao động thực sự xem doanh nghiệp là nhà (tinh thần ownership), cho nên, việc nâng cao năng suất là trách nhiệm và bổn phận tự nhiên của người lao động. Còn ở Việt Nam, có lẽ chủ doanh nghiệp phải mất quá nhiều thời gian để đối phó với các vấn đề bên ngoài cũng như vấn đề nhân sự mà ít dành thời gian sâu sát cho câu chuyện vận hành. Đây là điểm cần được khắc phục bởi dù có chiến lược tốt thì kết quả chỉ đạt được khi hoạt động vận hành được triển khai đúng.
Việt Nam cũng có những chương trình quốc gia về nâng cao năng suất - chất lượng, điển hình nhất là Chương trình 712 (Quyết định số 712/2010/QĐ-TTg về nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020), cũng có Viện Năng suất Việt Nam (VNPI) tuy nhiên, để chương trình đi vào thực tiễn DNNVV vẫn là một chặng đường dài. Chúng ta chưa có những tập đoàn lớn sẵn lòng chia sẻ phương pháp quản trị cho cộng đồng DNNVV. Chúng ta vẫn chưa có những chương trình hỗ trợ đào tạo, tư vấn cho DNNVV như Nhật Bản. Nhưng không có nghĩa là DNNVV nên chờ đợi và đổ lỗi cho Nhà nước.
Nếu nhận thức được tầm quan trọng của năng suất, trước hết, các DNNVV hãy chủ động đánh giá lại vấn đề năng suất, củng cố các công cụ quản lý đang sử dụng, tưởng chừng đơn giản như 5S, ISO, TPM... nhưng có giá trị rất lớn trong vấn đề duy trì năng suất, chất lượng. Trong thời đại của Internet, chúng ta có thể có được thông tin, phương pháp quản trị, các công cụ cải tiến, còn vấn đề áp dụng vẫn nằm trong tay mỗi doanh nghiệp mà đứng đầu là ban lãnh đạo doanh nghiệp. Ba nguyên tắc của người Nhật rất đáng để chúng ta suy ngẫm: tạo thêm việc làm; hợp tác giữa người lao động và chủ doanh nghiệp; phân chia công bằng giá trị thặng dư cho người lao động, chủ doanh nghiệp và khách hàng.
(*) Ông Kazuteru Kuroda có hơn 30 năm gắn bó với JPC, tham gia vào nhiều dự án tư vấn cho nhiều nước Đông Âu (Ba Lan, Rumani, Bungari...) và Trung Mỹ, Singapore. Hiện nay, ông Kuroda đang phụ trách dự án “Đào tạo chuyên gia tư vấn khu vực Mêkông” do JPC phối hợp với VNPI (Viện Năng suất Việt Nam) nhằm huấn luyện các chuyên gia tư vấn làm hạt nhân để đóng góp vào cải thiện năng suất khu vực DNNVV ở các nước Việt Nam - Lào - Campuchia - Myanmar.
(**) Công ty Gemadept Logistics
Nguồn: thesaigontimes
